财务在企业新业务决策中发挥的作用
“ 很多中小企业，在老板的意识里，财务主要的工作就是记账和报税。因为自身财务意识的缺乏以及聘请的财务人员能力较为基础，这些老板没办法理解财务可以提供的价值。财务人员及时准确的进行会计核算是最基本的工作，在此之上为决策提供的专业支持以及对公司风险的管理，才是财务核心的价值体现
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今天文章的标题，实际上是我曾经在面试中被老板问到过的问题。公司主营业务进入增长瓶颈的时候，一些老板就会想到通过发展新业务来抓住风口，达到业务再上一个台阶的目标。但是新业务也伴随着高风险，很多情况下是公司投入了大量的资金，但是新业务却没有发展起来，同时这些投入给公司的利润和现金流都带来了巨大的压力。很多老板都会认为这是一个业务决策的失败，并不觉得财务在这中间可以起到什么作用。这明显是一个错误的认知，财务的价值主要就体现在对于业务决策的支持上。
最简单来说，财务依据新业务的商业模式，搭建相应的财务模型，然后将业务规划转换为具体的收入利润预测和资金计划，这些可以让老板对业务规划有一个更直观的感受，量化的数据更能帮助管理层进行决策。
但财务可以发挥的作用不仅仅是财务模型的搭建和财务预测的编制，财务依然需要贯穿于整个新业务的发展过程中，那么我还是按照事前、事中、事后三个部分来说明财务在新业务发展的各阶段可以发挥的作用。
01事前：将业务转换为财务
在事前阶段，也就是新业务开始进行规划的阶段，这时对于新业务更多的是一种想法，通过管理层不断的探讨，形成最终的业务规划。
第一点，财务要明确介入新业务对话的时间点，越早介入越好。参与新业务讨论的阶段，可以对业务进行全方位的了解，能够理解业务，是后续搭建财务模型和进行预测的先决条件。同时，参与新业务的规划过程，可以减少与管理层之间的信息差。明确公司战略中对于新业务的定位，是对现有业务的补充，还是现有业务的延伸，或者是相关领域的新尝试，不同的战略定位，导致业务的风险评估程度是不同的，财务管控的方式也会有所区别。第二点，财务需要盘点企业现有的资源。新业务的拓展必然伴随着资源的投入，这种资源不一定只是资金，还包括时间、人力等各种有形和无形的资源。
需要进行企业现有资源的盘点，目前企业的资金余量、各项资产的价值、尚未偿还的负债总额、未来的收入利润情况估计，综合这些就可以大概得到企业目前可以动用的资金和闲置的资源，这些资源是发展新业务的一个物质基础。
第三点，依据业务规划搭建财务模型。在业务有了初步的想法之后，就可以依据初步设想的业务模式和未来规划搭建财务模型。
需要从业务模式中明确收入的来源、主要的成本构成、相关的人员和资产的投入、营销以及其他费用性支出。新业务是TO B还是TO C的业务？客户的来源是什么？给客户提供的服务或是产品采取何种收费方式？这种收费方式在收入上如何进行确认？主要的成本分为哪几部分？哪些是固定成本哪些是变动成本？目前的人员是否足以支持新业务开展？如果不能的话需要增加的人力成本是多少？营销大概有哪些渠道？……等等，这些问题都需要在搭建财务模型的时候进行思考。财务模型实质上是根据业务模型转换而来财务架构，根据模型可以明确的看出收入对应的成本类型以及成本性质，相关的人力等资源投入。模型也需要分为利润模型和资金模型，因为新业务的开展，初期的资金投入会很大，而这些投入实际上并不能转换为利润或是利润转换需要一定的时间，所以需要资金和利润同时进行考虑。第四点，进行新业务的财务预测。如果说财务模式是一个架子，那么财务预测就是架子上的具体内容。但新业务的不确定性很大，导致财务模型中的变量很多，这时财务预测可能就会出现不止一种情况。
例如企业想要开设线下实体店，目前有两个选址，这两个地点周边情况、人流量都不同，租金也有差别，会根据两个选址的实际情况进行两个版本的财务预测。在进行财务预测的时候，很多条件都需要假设，假设的不同也会影响最终的预测结果。客流量和客单价会影响店面的收入，但客流量实际很难进行预估，只能依靠相近位置的近似店铺或是经验来进行判断，客单价与店内的商品结构有关，店内高价商品比例高，可能客单价就高，这两个变量可能会导致财务预测出现乐观、保守、悲观三种情况。财务预测并不需要一个完全准确的结果，而是要体现对于未来各种情况变化的考虑，所以多版本的预测更有助于管理层知道新业务未来最好的和最糟的情况，辅助管理层对于新业务进行进一步的思考和判断。
第五点，确定新业务的预算，辅助业务合理进行资源分配。在多版本的财务预测基础上，管理层会对业务规划进行调整，会更多地考虑细节问题，这样就可以初步确定新业务的整体预算额度。
这个预算额度应该是在企业能够提供的资源范围以内的，假如新业务目前预计早期需要至少1000万的投入，那么企业就需要有1000万的闲置资金或者资产可以在短期变现保证整体资金量。在预算额度确定后就需要进行资源的分配，需要增加的人员、设备、资产，新客户拓展需要进行的必要营销，这种投入需要控制节奏，同时也要关注各类支出的比例是否合理。如果其中某一项支出金额过大，就会导致其他支出预算额度不够；如果不考虑投入的节奏，在早期一股脑地将资金全部花出去，那么后续业务发展过程中，预算就很可能超支。企业的资源是有限的，只有合理分配才能保证新业务的顺利开展。
02事中：多方面进行业务跟踪
事中阶段很容易被财务忽略，会认为执行情况的跟踪更多的是业务部门的工作。但我一直认为，财务需要提前介入到业务的流程中，这样才能在问题的早期察觉到风险，及时进行调整和控制，避免风险扩大造成不良的影响。但在业务执行阶段进行跟踪，有一个很大的问题是，缺少相应财务数据的支持。一般企业财务数据都是有滞后性的，在月中我们很难看到企业目前的收入情况，但收入完成的进度是需要关注的一个重点，那么我们可以考虑换个思路，从业务端的数据入手，进行跟踪和分析。
例如缺少收入数据，我们可以查看已经签订和正在审核中的合同，这些合同金额最终会转化为财务收入，只是二者之间存在一定的时间差。也可以通过业务系统导出一些实时的数据，通过这些业务端数据的变化来判断收入变化的趋势。例如一些视频、小说、漫画网站就可以查看实时的会员数量变化，如果新增会员量有所下降，那么当月的会员收入就可能达不到预期，这种情况下可以及时跟相应的业务部门进行沟通，提前寻求解决方案，例如通过渠道推广或是促销的手段，来保证会员量的增长。
在通过业务端数据进行财务预估的同时，也要关注外部市场、行业、政策等因素的变化，这些变化可能会对新业务的发展造成一定的影响，需要及时调整财务模型和财务预测，向管理层提示风险，判断是否需要进行预算的整体调整。
尤其是要关注财税政策的变化，例如去年电商直播行业火爆，国家曾经几次出台相关的行业政策，涉及行业的规范、税务的规定等等，这种财税监管的加强，会涉及一些成本支出方式的变化，导致成本相应增加，对整体业务的利润产生影响。
整个业务执行跟踪的环节，需要保持与业务部门的积极沟通。业务部门作为前线部门，直接面对市场和客户，对于市场环境的变化和客户需求的变化非常敏感，所以频繁的沟通可以帮助财务获取这些信息，同时也可以知道业务目前遇到的问题，尽早寻求解决方案。
03事后：通过财务数据进行复盘事后的主要工作内容就是财务数据的分析和复盘。通过财务分析来查找目前实际情况与预算的差距，进行差异原因的分析，找到需要改善的关键点。原因大体分为内因和外因。内因主要是由于企业内部战略、决策、部门之间协调和配合、业务部门商务能力等等原因导致的，这些原因都会让实际完成的财务数据不及预期，那么就需要想办法进行改善。通过人员和架构的调整、战略的调整、资源分配的调整等等来修补现在的漏洞。
依据确定的改善方案，可以重新出具财务预测。财务预算是对未来制定的一个标准，而财务预测是对未来的估计，两者可以相辅相成。如果是外因导致的，通常是整体的市场环境发生了变化，例如行业竞争加剧、替代品出现、整体经济下行导致客户购买欲望降低等等，这些可能是企业无法改变的，那么就需要管理层来探讨新业务是否还值得开展，是否需要调整业务方向。
在财务分析的过程中，需要设置相应的止损线。这个止损线，实际上是明确企业最终可以承受多少利润亏损和资金损失，具体的金额可以以预算为标准，如果市场环境变化很大，那么就需要管理层来确定是否还要继续该业务，给出明确的时间节点，然后财务根据新的方案重新进行止损线的确认。
止损线有助于企业将损失控制在一定范围以内，避免给企业造成太大的负面影响。如果没有止损线，企业缺乏风险管控的意识，可能等管理层注意到的时候，这些夭折的新业务就已经给企业带来了巨大的亏损漏洞以及资金损失，这些是事后无法弥补的。
所有的财务管控，我认为重点都应该放在事前和事中阶段，尽早的发现问题并加以解决，如果等到事后，所有问题已经最终反映到财务数据上了，那么损失已经造成，这时财务再介入无异于亡羊补牢。
事前和事中的财务控制，也是最容易被老板和财务人员忽略的。因为老板意识不到财务的价值所在，或者财务人员的能力受限也无法提供高价值的工作，这样会导致进入一个恶性循环，财务不被重视，而出现问题又会被指责，财务和业务形成对立面，最终影响业务的发展。结束后的碎碎念：在中小企业里，老板的财务意识真的很重要，这直接影响到财务部门在企业中的地位和话语权。如果老板缺少财务意识并且你不能成功的给他灌输财务意识，那么在这家企业中，财务工作真的很难展开，所有的管控手段最终都会因为老板给业务开绿灯而以失败告终。企业中的风险越来越多，最终出现问题还需要财务来解决。这类公司，选择的时候需谨慎。
